当记科龙配件公司塑胶制品厂ERP系统应用

记科龙配件公司塑胶制品厂ERP系统应用

在ERP的上线效果还在倍受关注、争议的今天，我们欣喜地发现，还是有很多的企业在自己的ERP建设、以及后续的ERP信息管理的道路上迈出了自己稳健的脚印。

成功的ERP建设也是各具特色的，但是由同一个系统两次失败之后，第三次走向成功的案例可能真的不多见。仅仅从实施勇气的角度来说，这第三次对同一个系统的实施成功就非常可嘉。第三次才走向成功，需要克服所有成员包括领导到员工的情绪；需要走出前两次的桎梏和思维定势；需要对前两次的失败有深层次、清晰的认识，……这次ERP第三次成功的主角是科龙配件公司下属的塑胶制品厂。

机会在失败中闪光

追溯到2001年初，刚从科龙空调公司调入科龙配件公司的薛松臣总经理，当他阅读配件公司的财务报表，追踪数据来源时，发现原始数据存在着很大的问题，方才知道：配件公司的信息系统等于“零”。当时的外部环境，正是家电市场价格大战。材料费，配件加工费都是透明的，正处于集团公司，推出外部市场与内部市场的新政策，加强了内部竞争的机制，这就意味着配件公司的下游公司空调、冰箱可以不与配件公司做生意，真好比：“雪上加霜”。

市场的压力，价格的压力，迫使新任的“一把手” 薛松臣改变策略。将现行的“以公司为利润中心，分厂为成本核算中心”的管理政策，改变为：“以分厂利润中心、以车间为成本中心”的管理方式。这一改变意味着：“权力下放，利润驱动”。但是他深知，这一方案要得以的实现，必须要依赖信息系统的支持！

上信息系统是勿庸置疑了，那么上什么系统呢？1992年，科龙公司引进美国CA公司的MRPII软件MANMAN，经过近2年时间的全企业实施，于1994年10月通过美国Oliver Wight公司的评审，成为国内首家荣获MRPII国际A级的企业。1998年实施CIMS工程，是广东省家电行业信息化建设的示范工程。示范工程将MRPII应用推广为ERP应用。科龙集团公司下属冰箱公司，空调公司及配件公司，前两家公司已经正常运行十多年，而作为科龙配件公司已经失败了两次了。

还是另外选择别的厂商的系统？其实也有寻找过其他适合自己的软件产品，要么是其他软件产品高昂的价格；要么是集团里其他兄弟配件公司的失败的经历。如何抉择——这是一个难题。

2001年酷暑，薛松臣总经理到空调公司找到郑荆陵，她是从事MRPII、ERP实施工作十多年，成功地组织实施了七家工厂的科龙配件有限公司CIO。

他单刀直入地咨询郑荆陵：“科龙的已用ERP系统，配件公司到底能不能用？”

这时的郑荆陵，已经潜心研究了三年科龙的 ERP系统，不仅能够融会贯通地使用，而且还能灵活地用管理目标做ERP的系统设置。尽管失败Shi等首先将化学改性的石墨烯与聚苯胺纤维配成稳定混合液了两次，但是她觉得机会也许就在失败中闪光，她的决定是“上原有的系统！”

顺藤摸瓜寻找合适道路

要扫除员工们的心理障碍，首先要分析前两次的失败教训，并且找到解决之道。

郑荆陵总结科龙塑胶制品厂两次失败的教训，主要因素有三个：

科龙作为一个集团公司，包括企业很多，有下游的科龙空调公司、科龙冰箱公司；也有上游的配件公司，例如科龙塑胶制品厂等。原因之一是科龙塑胶制品厂生产管理模式与科龙集团的空调、冰箱公司不同；之二是上游配件公司与下游空调、冰箱公司之间的物流“交易”界限不清，造成生产计划严重失控。下游公司的生产计划是以均衡生产方式为主，而上游的配件公司是以批加工生产方式为主。这些区别在ERP系统中设置是不同的；在生产管理上也有很大的区别——而过去的问题，是将他们同等对待，简单化处理。这就是为什么下游的科龙空调公司、冰箱公司的ERP系统能成功，而上游的配件公司屡次失败的原因所在。

原因之三，第一次和第二次缺乏严格的操作规范与管理规范。郑荆陵分析道，“试想，我们只做了活动的流程，并将每一种活动都分配了ERP的相应操作命令，而这些命令如果操作不做规范会怎样呢？例如，库存物料在实物流上，应该先入库后，再出库。而我们在ERP系统上，则先做出库操作，再入库操作，这就意味着：先做出库记账，再入库记账，这会个管理人员带来什么样的歧异呢：“系统怎么了？”，也很多企业平时不做库存操作，到了月底才做，目的只是为了做出那张“收发存的库存报表”！试想，这样的系统能做管理吗？”

问题找到了，紧接下来的任务是如何设计、构建与塑胶制品厂相适应的生产管理模式。

项目组深入地研讨科龙的ERP功能，研讨了塑胶制品厂的工艺特点。同样的系统第三次的上线，引起了科龙塑胶制品厂“一把手”特别的重视，他亲自参与与项目组、与全体员工的多次讨论。讨论涉及到工厂的物流系统、生产计划系统、成本核算体系、质量体系，设计了塑胶制品厂自己的信息管理模式。设计的目标：要让工厂的业务活动信息，能通过ERP系统的“视窗”，即时地显示出来。

信息管理模式设计好了。项目组采取了整体上线的策略：仓库、采购、销售、车间作业、计划、质量、成本核算、财务总体一起上线，避免以后分步上线，可能出现的部门阻隔。而由部门阻隔造成的信息“孤岛”现象。

整体上线的成功的关键是，需要不时地有重点地选择管理目标，作为项目去扶植上线系统。例如：在物流中，首先选择了采购定单管理目标来扶植运行。管理目标要求采购部门有计划的进行采购，设置各种约束条件控制库存，用入库信息打通应收款环节等等。通过ERP采购定单的管理：实现了采购过程管理，应收款过程管理，和仓库管理。经过三个月的上线磨合，原材料仓库很快就处于可控状态了，而且效果不错。准确的库存数据可以灵活地用来做期货管理，做到让它升就升，让它降就降。例如，2002年底，公司根据库存结存数据，做了原料的期货库存，转年，2003年初，原材料上涨，公司就获得了五千多万的收益；接着下来，又有销售定单管理……

“一个一个地做，成功一个做一个。”这是“一把手”的在第三次的项目实施中归纳的口头禅。

规范的流程和管理促成应用

说起信息系统的管理和完善来，郑荆就需要更高的加工精度陵感触颇深，“系统上线靠的是规范的流程。一个系统上线归上线，要真正能应用起来才能发挥效益。而规范的管理则是系统应用的关键。”

但是科龙塑胶制品厂和许多企业一样，流程也是复杂的，相互关联又彼此嵌套。

介绍起流程的管理，郑荆陵如数家珍，“例如，采购管理流程，有采购计划流程，采购计划流程可分解出采购定单流程，采购定单流程又可以分解出检验（活动）流程，入库（活动）流程，退货（活动）流程等等。我们可以简单地理解：采购活动被“定格”在采购管理的模式里。例如，采购定单中的A材料，它的检验结果，入库数量，……，付款金额……；系统将一依据这些活动过程一一记录在案。我们的设计是要将这些活动的活动流程，通过ERP采购定单的过程“视图”显示出来。这样，既保证了信息采集的准确性，又具有非常强的业务性。同时，还能提供给各部门直观地实时地共享。”

根据前两次的失败教训，项目组也着手开始建立和培养严格的操作规范与管理规范。

塑胶制品厂推行“日清日结”管理，不仅每天可以保证库存的准确性，还及时地将物料交易数据，交易活动显示出来，提供给管理人员共享。并且建立了相应的管理规规章制度，使ERP信息系统得到极大的应用。例如，计划切身体验树口碑；商品大尺度暴光人员每天查询物料需求计划，追踪生产计划进度；成本核算员每天查询与下游公司的交易情况，并及时地反馈仓库操作中存在的问题；等等；系统慢慢地形成了一个上下员工互动、协同工作的气氛。此时，ERP系统已经不属于几个人，而是属于一个团体时，系统开始成熟稳固了，也不容易轻易下线了。

也是观念的成功“上线”

“全世界都说ERP没有用，为什么还要上？”

当要预备第三次上线时，不少员工发出了这样的抱怨。如何克服员工们的“心魔”，是摆在“一把手”以及项目组眼前的一件大事。

“一把手”多次与相关部门员工进行如ABS研讨，项目组与相关部门员工研讨，从总结前2次失败教训开始。这样的研讨让员工们开始更加理性地认识到前两次失败，大家研讨避免再次失败的做法。

一把手与管理层的高度重视，与多次的讨论，培训后，大家都开始认同到信息化是企业长远发展的必经之路，再加上对于系统的再次上线的目标，已经有比较清晰的思路后，系统第三次上线，实施终于成功了。相继科龙配件公司属下的金属加工厂，大型配件加工厂也都实施成功了。如今，它们不比上游公司运行得差。

一个系统已经属于一个团队了，团队需要每一个人都能做得最好，那么好的指标是什么呢。塑胶制品厂采用ERP的A级标准。例如：根据工厂物料价值的情况，库存准确率98%以上；现场工艺路线与系统BOM的工艺路线的准确率在95%以上；等等。达到长期达到指标者，评为优秀员工，有享有升职和加薪的待遇。有数据的激励，取代了以前没完没了地争吵：“是谁的？”，一切都看“视图”，用数据来说话。不知不觉地，上下级之间、同事之间，都建立了良好的合作关系。全体员工能齐心合力，努力做好每一天。

科龙塑胶制品厂的管理层都认为，“其实项目成功应用最大的收获是，通过ERP的上线，造就了一个团队，一批有团队精神的人才。”

综述

让我们来看看失败了两次的系统，第三次上线的成功应用效果：2004年6月份，目标：降30%成品库存，用了不到两个月的时间，降低成品库存约300万，顺利地完成任务。项目组还拿到一万元的奖金。同年10月，国外定单推行管理模式的目标完成；2005年5月开始，国际定单几乎成了该厂的主导产品。一举改变了工厂从建厂以来一直靠上游公司“吃饭”的状况。

一个系统的运行，永远少不了一件事，那就是目标。塑胶制品厂的一把手薛松臣总经理认为：“世上没有完美的东西，ERP系统是一个暴露问题的机器，发现问题、解决问题才体现出我们存在的价值。”

确实，敢于面对每天从系统中出来的问题，勇于正视问题，能用自己的智慧去处理问题，并不是一件容易的事情。

科龙塑胶制品厂通过寻找下一个管理目标，不断地来解决问题。例如，承接国际加工单业务时，采取按定单生产，零库存的管理模式，让科龙塑胶制品厂尝到了与国际接轨，世界级制造与管理的滋味！

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