奢侈品牌爱马仕2014年在亚洲销售额增长17服装

在中国政府倡导反腐之际，各个奢侈品牌在亚太市场进入寒冬，但是爱马仕则丝毫没有受到影响，2014年上半年在亚洲的销售额(不算日本)增长了17%，其竞争对手路威酩轩集团(LVMH)同期同地区销售额仅增长3%。

数字是最好的证明，不管是在金融危机，还是眼下中国政府打击官场送礼导致许多奢侈品牌增长放缓甚至业绩滑坡的大环境之下，爱马仕的表现都一如既往地良好。

从19世纪做皮革商品起家，爱马仕到现在已成为一个涵盖丝绸、成衣、手表以及香水等多产品线的奢侈品集团。这家如今市值接近250亿欧元的奢侈品企业无疑拔得行业头筹。爱马仕家族对企业的掌控和管理、精湛的工艺和精心呵护的品牌传奇都另它在奢侈品行业中独树一帜。

通过对爱马仕案例的深入研究，我们将揭示爱马仕如何在奢侈品行业拔得头筹，爱马仕在中国的销售为何在中国未收到影响?

首先，销售的放缓增长说明中国消费者的消费观念日趋成熟，而爱马仕代表着现在中国希望拥有的风格：不只是成为一个有钱没品位的新富国家，更要成为一个富裕得有内涵、奢华得低调的国家。

爱马仕首席执行官、家族企业继承人埃克塞尔杜迈(AxelDumas)认为，形势对爱马仕将越来越有利，因为中国消费者超越了用奢侈品牌来炫耀的阶段，开始喜欢品味奢侈品牌的内涵。

爱马仕首席执行官杜迈：中国反腐形势对我们越来越有利

大多数零售业分析师认同上述看法：中国消费者越来越青睐小众顶级品牌，比如爱马仕，对印有醒目logo的大众奢侈品牌热度下降，比如爱马仕的竞争对手路威酩轩集团和古驰(Gucci)。

咨询公司科尔尼(ATKearney)驻香港的零售部合伙人唐仕德(TorstenStocker)表示：“中国高端消费者的喜好在发生变化，他们开始青睐不那么招摇的东西，爱马仕经典的风格恰好迎合了这种趋势。”爱马仕中国区总裁曹伟明也表示：“两三年前，我们就注意到了一些变化，那时反腐运动还未开始，市场开始自然地转向青睐更雅致的风格，消费者更懂得品牌的内涵，而不是为了炫耀而消费。”

而另一方面则是来源于爱马仕的自由开放的创新模式：

爱马仕联席CEOAxelDumas谈爱马仕的模式

爱马仕有两方面，一方面是我们的传统和年龄，外面的人更多强调这些。另一方面在内部，我们更多的是强调创新能力。我们的机构其实是非常当代的。我们的机构像一棵大树的根基一样交错着，我们没有一个决策中心，而是靠互动，人们在不断地沟通，互相提建议，这种互动给了爱马仕一个特殊的创作环境。

在爱马仕，自由非常重要，自由这个概念和爱马仕是息息相关的。我们需要两种自由，一种自由是创作的自由，爱马仕没有市场部，没有人去告诉创作部门要按照市场调查报告去做创作，没有什么流行趋势调研，价格预测，什么本季产品推出计划。我们有非常强大的创新文化。

另外一种自由是我们零售店的自由，每个店的总监都有选货的自由，他们可以自由选择，这样我们全球的店每个都不一样。这两个自由体，每年聚集两次，像一个大集市一样，所有新产品，店长可以自己决定要哪些产品。每个地区可以根据自己的选择创作橱窗，这种机构能够让每个人都发挥到极致，而且对创新、‘归零’式的重新创作都非常有力，这种机构鼓励创作人员去承受一些风险，去创作。

如果他们的作品没有得到店长的青睐，那这个产品就不会出现在店里。如果只有几个店长喜欢，那就会出现在这几个店里。这个结构的建立是一个发展的过程，但是这个发展过程是有前提的。我们的前提就是对美的尊重。

同时，我们希望保持我们公司是推出产品的公司，不是一个做市场的公司。推出产品的公司必须有能力去创作，去给消费者一个惊喜。而做市场的公司是根据市场需求去生产产品。我们要做到能够缔造新的市场。我们不会去做市场调查，然后去满足一个市场需求。我们要创造需求。”

那么如此特殊的品牌特征和创新环境是如何实现的呢?这离不开爱马仕的品牌历史以及合理的家族管理。因此爱马仕集团的家族历史和管理实践也将为家族企业管理者带来很多启示，让我们看看爱马仕是如何建立并逐渐坚定品牌的形象和稳固管理的吧。

全球扩张

从20世纪80年代起，爱马仕一直由家族第五代传人——让-路易斯杜马斯领导。在他的领导下，爱马仕开始进行全球扩张，并逐渐建立起横跨五洲的零售帝国。

在20世纪90年代，超过50%的年销售收入来自于欧洲，但是亚太地区市场突飞猛进，贡献了年收入的1/3，而美国市场更是占据了销售收入的11%。1986年至1996年10年间，爱马仕年销售收入的增长率为24%。1996年至今爱马仕的表现也是一如既往地良好。

拓展产品线

20世纪70年代间，观察家担心，爱马仕对高品质的追求会损害到盈利水平。随着塑料、尼龙等工业材料的兴起，以及休闲时尚的流行，爱马仕对于丝绸、皮革等经典原材料的执着，以及保守谦逊的格调，都可能会让它失去市场地位。事实上也的确如此，爱马仕年度收入增长率开始下降。

为克服这一危机，公司果断聘用了新设计师，在振兴服装产业的同时开发新产品线，比如摩托车皮夹克和新式牛仔裤。1979年，法国热播一支广告，主题是年轻女子戴着爱马仕丝巾，将爱马仕品牌介绍给新一代消费者。

这次大规模的营销活动成功改变了爱马仕的品牌形象，让其从老一辈的怀旧对象变成年轻人梦想的象征。截至目前，爱马仕麾下的产品种类已经拓展至箱包、服装、丝巾、香水、珐琅‘饰品及家居用品，令品牌更全面多样化。

创造高品质形象

爱马仕的营业额开始呈爆炸性增长，年收入从1978年的5000万美元增长到了如今的37.55亿欧元(约为51.9亿美元)，且净利润增长得更快。这与消费者价值观的改变和爱马仕的振兴计划密切相关。爱马仕利用自己人气回升的机会，在美国、日本和亚太地区广开分店和授权专柜。

从1978年到1996年，爱马仕直营店数目翻了数倍，从15家增长到80家，全球零售店则增长至225家。近年来，消费者对爱马仕产品的需求远远超过了预期，因此爱马仕计划开拓新的市场，目前爱马仕在全球共有315家直营店。

开发“市场旗舰”产品

观察家认为，爱马仕丝巾是值得收藏的艺术品。

丝巾的总销一度从1978年25万条上升至1989年120万条。质量上乘的原材料和精湛的制作工艺使得爱马仕产品的零售价格居高不下。到20世纪90年代中期，一条爱马仕丝巾的价格为245美元，一条领带的售价为115美元，而一款爱马仕凯莉手袋则要3500美元。

成功传承数代的家族企业

爱马仕的商标——马车——源自爱马仕最初的鞍具产业。

爱马仕集团于1837年由蒂埃里爱马仕建立，最初是一家为欧洲贵族特制马车配件的生产商。他们的工匠在马鞍上加入皮革元素，以显示爱马仕品牌的精良品质和简洁高雅。从19世纪到20世纪，爱马仕公司一直延续马鞍产品，定做每只马鞍所花费的时间大约在20到40个小时。

在19世纪70年代，埃米尔-查尔斯爱马仕子承父业，并将爱马仕总店搬往巴黎著名的福宝大道(rueduFaubourgSaint-Honoré)(又称圣奥诺雷郊区街，被视为世界上最时尚的街道之一。圣奥诺雷是著名的法国圣徒。法国总统府爱丽舍宫位于圣奥诺雷郊区街55号。——译者注)，这条大道后来成为巴黎最昂贵的地段之一。在掌管爱马仕几年后，埃米尔于1922年将自己持有的爱马仕股份卖给了儿子埃米尔-莫里斯爱马仕。

随着汽车工业的兴起，马车业逐渐衰退，埃米尔-莫里斯爱马仕开始实施多元化战略，生产与旅行、运动相关的皮具。但他从来没有放弃爱马仕的传统产业，只不过将马鞍袋的生产让位给了行李箱、钱包以及手提包。

例如20世纪50年代推出的凯莉包，是因摩纳哥王妃格蕾丝凯丽而得名的。她曾被摄影师拍下用爱马仕皮包遮挡因怀孕而微隆的小腹的照片，照片在杂志上刊登后，这款手包也因此掀起了时尚狂潮，从而使爱马仕牢固树立了皇家和名人御用品的形象。

到了20世纪20年代，埃米尔-莫里斯从加拿大拉链发明人处购得一项专利，并引入法国。从此，拉链和爱马仕的手提包、骑士服以及皮革制品紧密相连，以至于法国人亲切地将此项发明称为“爱马仕的捍卫者”。20世纪20年代，爱马仕推出了成衣、皮带腕表和皮手套等新产品。

20世纪30年代，埃米尔莫里斯将爱马仕传给了他的女婿——罗伯特杜马斯(这一传承意味着在家族第四代中，CEO的姓氏不再是爱马仕，而是杜马斯)。1937年，在罗伯特的指导下，爱马仕第一条丝巾问世。从此，丝巾成为爱马仕的传家宝，融为欧洲文化的一部分。尽管丝巾生产在20世纪中期有所放缓，但截至20世纪80年代中期，爱马仕每年都会将十多款新的丝巾投入市场。

1978年，让-路易斯杜马斯在其父亲去世后接管企业。在1964年回归家族企业之前，他曾为爱马仕的竞争对手担任买手。第五代继承人的这种外界工作经历为爱马仕在20世纪80年代的全面繁荣埋下了伏笔。

创造稳固的金融结构(上市)

经家族一致同意，爱马仕于1993年上市，但仍有超过80%的股份掌握在56个家族成员手中，其中有6个家族成员集中持有5%~10%的股份。发行的42.5万股股票的价格在每股55美元左右波动，超额认购34倍。爱马仕集团最终拥有约4000位外部股东。上市的好处是允许家庭成员买卖股票，从而避免了家族成员因为股权价值而发生纠纷。

股票流动性可使股票有浮动价值、共识价格及变现能力。因此，如果股份持有者想购买房产或者汽车，他们可以卖出股票而不会影响到市场。在爱马仕家族看来，面向公众发行股票，不仅可以增强家族的稳定性，而且还能够保持家族的影响力。家族成员认为，爱马仕是一家上市公司，但是却拥有如城堡一样牢不可破的家族文化。

发展强健的家族/企业关系

根据爱马仕家族所示，家族企业奉行民主集中制原则。这意味着所有者应当满足：

CEO应当拥有卓越的领导能力，与家族关系密切(第六代有四十多位家族成员);

将家族三个分支的成员(杜马斯，皮埃什和格兰德合理分配在不同层级的工作岗位上;

建设治理结构，设立由家族成员代表构成的战略委员会，以确保家族的影响力，实现责任共享;

公司董事会主要由家庭成员构成;

爱马仕上市后，通过制定公司章程，明确家庭成员买卖股份的规则，实施限制性的家族表决权;

为了避免表决权稀释，非家族股东及已离婚家庭成员可以持有股票，但没有表决权;

涉及CEO和公司重大决策的制定及变更时，只有在触发75%的通过率时才能执行，从而保证家族的影响力;

家族下一代应尽早接受公司传统教育，定期组织下一代参观子公司和供应商，以培养他们对产品和设计的兴趣和感觉。

培养强健的价值观

家族希望爱马仕集团维持家族企业的模式。他们认为，CEO最好是家族成员，但并不强求于此。不过他们坚持CEO的人选要由家族股东来决定。在所有日常和重大决策中，家族成员要有绝对控制权。如果家族失去了控制权，即使CEO是由家族任命的，公司也会失去家族的个性与传统。他们相信，整个家族对于爱马仕集团来讲，权利甚少，责任重大。这些责任都是家族道德文化的一部分。在这些价值观中，爱马仕坚持：

尊重人与自然。对于自然，爱马仕家族绝非爱慕，却存感激。倘若没有桑蚕吐丝，没有牲畜皮料，怎会成就今日爱马仕?

尊重创新。在集团各层级，爱马仕始终坚持创新，追求完美。

激发公司文化

爱马仕的所有员工均有强烈的认同感和自豪感。举例来说，一位医生发现，在询问病人的职业时，其他病人会说他们是秘书、工程师等，但爱马仕的员工只会说：“我是爱马仕人。”爱马仕的所有员工都非常团结，他们对质量的专注与富有创造性的活力都成为爱马仕家族精神的组成部分。

实行财务自治

尽管在业务上敢于冒险，爱马仕在财务上却一向以稳健的形象著称。他们一直坚持自筹资金。为避免对银行的依赖，爱马仕通常会将15%的利润重新投入到经营活动中，作为启动新项目的资金。

让-路易斯杜马斯有一段箴言：

我们成功的秘诀在于将每份工作都做好——每个人都应为自己的全力以赴而感到骄傲。这种骄傲并不是傲慢，而是谦逊和热情。一想到子孙会收获你的劳作时，你就会更加骄傲。满足感的唯一标准是，如果有一天奇迹发生，爷爷回到了这个世界，他能够轻轻拍着子孙的后背并告诉他们：“做得不错。”昨日的轮船已成往事，即使不是我们亲手建造，我们也要尽职维护。今天，每一位家族成员都是这艘轮船的掌舵手，都要对它的未来负责。

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